Funktioniert Mitgestaltung nur bei flachen Hierarchien?

Der besondere Wert motivierter und engagierter Mitarbeiter wird von jedem Unternehmen bestätigt. Zumindest nach außen.  Dass viele Hierarchieebenen der Motivation abträglich sein können beschreibt sehr schön der Artikel: „Mitgestalten statt Befehle entgegennehmen: Flache Hierarchien, hohe Motivation“ von Gino Brenni (http://imgriff.com/2013/12/04/mitgestalten-statt-befehle-entgegennehmen-flache-hierarchien-hohe-motivation/). Laut Brenni hat die Universität Graz sogar festgestellte, „dass das Risiko, ein Burnout zu erleiden, für Menschen mit niedriger Selbstbestimmung am Arbeitsplatz höher ist.“

Muss man nun unbedingt Hierarchieebenen abbauen? Oder gibt es andere Wege, die Mitgestaltungsmöglichkeiten von Mitarbeitern zu verbessern?

In kleinen Firmen weiß jeder Mitarbeiter vieles, was über den eigenen Zuständigkeitsbereich hinausgeht. Diese Fähigkeit über den eigenen Tellerrand zu blicken ist enorm wichtig, wenn man sich mit anderen abstimmen muss.

In großen Unternehmen werden durch die streng am Organigramm ausgerichteten Entscheidungswege Unternehmensteile voneinander abgetrennt und isoliert. Man spricht auch von „Silos“. Kaum einer weiß über die Arbeit der Nachbarabteilung, sogar dort wo es Schnittstellen gibt. Dass dann nicht mehr alle an einem Strang ziehen, sollte nicht verwundern.

Als Ingenieur erscheint es mir immer etwas – entschuldigen Sie bitte den provokanten Begriff  – naiv, wenn die Aufbaustruktur eines Unternehmens durch ein Organigramm visualisiert wird. Das Organigramm ist hilfreich, wenn man sich für die Karrieremöglichkeiten im Unternehmen interessiert. Um zu verstehen, wie ein Unternehmen funktioniert, ist es aber nicht geeignet. Das wäre so, als würde man eine Maschine anhand der Stückliste der Bauteile erklären. Um die Maschine zu verstehen, muss man schon aufzeigen und erklären, wie die Bauteile zusammen wirken. Man braucht den Bauplan, nicht die Stückliste. Das gilt auch für Unternehmen.

Dabei gibt es geeignete Darstellungen der Unternehmensstruktur, die es den Mitarbeitern  möglich machen, das gesamte Unternehmen zu verstehen. Insbesondere dort, wo abteilungsübergreifend zusammen gearbeitet wird. Dies sind die kritischen Stellen, an denen sich die operative Leistungsfähigkeit eines Unternehmens entscheidet. Mitarbeitern den Blick über den Tellerrand zu ermöglichen eröffnet hohe Chancen, die optimalen Prozesse zu etablieren. Es erhöht zusätzlich die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen als Ganzes.

Wie sehen Sie das? Was sind Ihre Erfahrungen? Ich freue mich auf Ihr Feedback.

Ihr Andreas Bungert