Archiv der Kategorie: Change Management

Gastartikel auf business24.ch: Hilfe! Wo ist eigentlich unser Problem?

Business24Probleme sind uns unangenehm. Deshalb sprechen wir nicht gerne darüber. In Veränderungsprozessen ist es aber wichtig, dass Probleme klar und offen angesprochen werden, ohne Schuldzuweisungen. Denn ohne ein gemeinsames Problemverständnis kann man auch nicht gemeinsam an einer Lösung arbeiten.

Lesen Sie dazu meinen Artikel auf business24.ch:
Hilfe! Wo ist eigentlich unser Problem?

Wie gehen Sie mit den Problemen um, die durch Projekte gelöst werden sollen?
Offen auf den Tisch oder lieber unter den Teppich?

Die IT blockiert und liefert nicht das, was gebraucht wird!

Vor einer Woche habe ich unter dieser Überschrift folgenden Artikel in der XING-Gruppe IT-Connection veröffentlicht:
Changeprojekte erfordern von den Teams den Blick über den Tellerrand

Die IT blockiert und liefert nicht das, was gebraucht wird!

Haben Sie solche Sätze auch schon einmal gehört? Leider sind sie im „Business“ Umfeld sozusagen salonfähig geworden. Manchmal kommt es mir so vor, als gehöre es zum Business-Smalltalk über die IT zu schimpfen, genauso wie man über das Wetter redet.

Aber es geht nicht nur der IT so. Der Datenschutz ist auch nicht besser dran. Oder der Betriebsrat. Die Fachbereiche untereinander sind sich auch nicht grün. Überall wo über den eigenen Tellerrand geschaut werden muss, kommt es zu Problemen. Die Welt hinter dem eigenen Tellerrand wird leider immer komplexer.

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Veränderung braucht Vertrauen – Vertrauen braucht klare Verständigung

Ohne klare Verständigung kein Vertrauen. Ohne Vertrauen entsteht Widerstand gegen Veränderung. Wir Menschen sind Gewohnheitstiere. Wir halten gerne an Bestehendem fest. Das liegt in unserer Natur. Veränderungen machen uns oft Angst. Wir haben Angst, die Kontrolle zu verlieren. Besonders dann, wenn die Veränderung von anderen getrieben und gesteuert wird.

Unternehmen müssen sich ständig wandeln. Die Mitarbeiter sollen den Führungskräften vertrauen und den Wandel mit tragen. Wenn sie dies nicht tun, liegt es selten an Sturheit oder bösem Willen. Meist mangelt es an Vertrauen.


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Harte und weiche Faktoren einer Veränderung

Für erfolgreiche Veränderungen müssen die Ebenen der weichen und der weichen Faktoren ineinander greifenMarion Winners, Geschäftsführerin der Avenue GmbH, hat in ihrem Blog einen sehr lesenswerten Beitrag zur Zusammenarbeit von Change Management Beratung und Unternehmensberatung geschrieben: Best of both worlds – Change Management Beratung & Unternehmensberatung

Ein Absatz hat mich besonders zum Nachdenken gebracht: „All diese Gelingens-Bedingungen setzen das Bewusstsein des Auftraggebers voraus, dass eine Veränderung immer zwei Ebenen beinhaltet, die bei der Umsetzung berücksichtigt werden sollten. Neben den harten Fakten, der strukturellen oder prozessualen Umsetzung des Fachkonzeptes, unterstützen gerade die weichen Faktoren die Anpassung der Führungskräfteentwicklung und die vorherrschende Denke (Kulturentwicklung) für eine nachhaltige wirksame Stabilisierung des Zielbildes.“


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Das Organigramm und seine Grenzen

Eine strenge Hierarchie war in Armeen wichtig, um schnell Strategien umzusetzen.Organigramme stellen in der Regel die disziplinarische Verantwortung in einem Unternehmen dar. Wer ist wem weisungsbefugt und wer muss an wen berichten. Doch beschreiben Sie damit auch das Unternehmen? Wenn ja, was beschreiben Sie und was wird nicht betrachtet?

Die hinter Organigrammen steckende Denkweise war im Militär sehr wichtig. Um Armeen schnell aus einem Ruhezustand – dem Leben in der Kaserne – in einen operativ funktionierenden Zustand – eine Schlacht – zu bringen, war eine strenge Kommunikations- und Weisungsstruktur zwingend. Für jede Schlacht, also die Zeit, in der die Armee operativ war, wurde eine individuelle Strategie entwickelt. Das operative taktische Vorgehen wurde anhand von Schlachtplänen im Team der Generale geplant. Dabei wurden teilweise die Schlachtfelder im Modell nachgebaut, damit alle dieselbe Vorstellung im Kopf und einen guten Überblick hatten. So wurde dann gemeinsam das Zusammenspiel der Verbände festgelegt und koordiniert. Diese Vorgaben waren dann von der Armee umzusetzen. Um diese Vorgaben – man kann sie auch „Changes“ nennen – schnellstmöglich und ohne Widerspruch der Soldaten umzusetzen, war eine streng hierarchische Aufbauorganisation enorm wichtig. Ob die Schlacht gewonnen wurde, entschied jedoch in erster Linie der Schlachtplan. Das Organigramm war entscheidend dafür, dass der Schlachtplan schnell genug umgesetzt und bei Bedarf angepasst werden konnte.
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Wir können so viel Tolles erreichen … aber jeder schaut nur auf das, was nicht funktioniert.

Wir können so viel Tolles erreichen … aber jeder schaut nur auf das, was nicht funktioniert.Kein Unternehmen macht Projekte nur so aus Spaß. Man verspricht sich von Projekte Verbesserungen. Meistens erreicht man sie auch. Ok, nicht jede Verbesserung ist für alle von Vorteil. Aber in den meisten Fällen profitieren viele. Sogar von IT Projekten, auch wenn viele denken, über die IT zu schimpfen gehöre zum Small Talk wie über das Wetter zu reden.

Verbesserungen sind Veränderungen. Und Veränderungen haben uns Menschen schon immer Angst gemacht. Manche behaupten, dies liege fest verwurzelt in unseren Genen. Wenn irgendwo etwas hinter einem Busch wackelt, könnte dies ja ein Raubtier sein, das uns fressen will. Deshalb müssen wir immer auf der Hut sein.
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Ein Team ist mehr als die Summe der Spieler

Ein Team ist mehr als die Summe der SpielerDas konnte man auf der WM gut beobachten. Die besten Stars können nichts erreichen, wenn sie von ihrem Team nicht richtig ins Spiel gebracht werden.

Das dies auch auf Projekt-Teams zu trifft, liegt auf der Hand. Diese Fußball-Weisheit gilt jedoch ganz allgemein für Systeme. Ein System ist mehr als die Summe seiner Bauteile. Es kommt vielmehr darauf an, wie die Bausteine zusammen wirken.


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Die blinden Männer und der Elefant

Blind im IT-Projekt

Sechs blinde Männer untersuchen etwas Großes

Kennen Sie das Gleichnis „Die blinden Männer und der Elefant“?

Eine Gruppe blinder Männer untersucht einen Elefanten. Jeder untersucht einen anderen Teil, mit jeweils unterschiedlichem Ergebnis. Der Mann, der das Bein untersuchte, sagte der Elefant sei wie ein Baum. Für den, der den Rüssel untersucht hat, war der Elefant wie eine Schlange. Er sei wie ein Seil, sagte der, der den Schwanz des Elefanten untersuchte. Das Ganze endete in einem fürchterlichen Streit.

Das Gleichnis soll aufzeigen, dass wir die Realität unterschiedlich wahrnehmen, je nachdem welche Perspektive wir gewählt haben. Jeder hat aus seiner Sicht Recht. Ohne den Blick für das Ganze passen die Wahrnehmungen jedoch nicht zusammen.


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Think outside the box – Setzen Sie Innovationen keine (Prozess)-Grenzen

Think outside the box - das neun Punkte Problem

Think outside the box – das neun Punkte Problem

Kennen Sie das Neun-Punkte-Problem? Neun quadratisch angeordnete Punkte sind mit einem Stift durch 4 gerade Linien zu verbinden, ohne den Stift abzusetzen.

In Experimenten wurden Herangehensweisen an dieses Problem untersucht. Viele Teilnehmer brauchten sehr lange, um zu einer Lösung zu kommen. Lässt man das umrahmende Quadrat weg, wird die Lösung viel schneller gefunden. Obwohl es mit der Aufgabenstellung nichts zu tun hat, wurde es zu einer Einschränkung bei der Problemlösung.

Nach meiner Erfahrung können Prozessmodelle eine ähnliche Wirkung haben. Man fokussiert sich darauf, ein Problem innerhalb des Prozesses zu lösen. Prozessmodelle sind deshalb nichts Schlechtes. Im Gegenteil. Sie sind sehr wichtige Kommunikationsmittel um über komplexe Abläufe überhaupt sprechen zu können.

Um innovative Ideen zu entwickeln und Probleme auf neue Art und Weise zu lösen, sind sie nach meiner Erfahrung jedoch nicht geeignet. Sie schränken den Blick zu sehr ein, fokussieren zu sehr auf die Details. Gefragt sind Darstellungen, die den Blick über den Tellerrand ermöglichen. Denn die Lösung findet sich nicht immer dort, wo das Problem sichtbar wird.

Der Sache gerecht werden. Dann klappt es auch mit dem Projekt.

Das magische Dreieck des Projektmanagements: Das Sachziel ist meist nicht klar genug!

Das magische Dreieck des Projektmanagements ist jedem Projektleiter schon einmal untergekommen. Wer bei Google danach sucht, wird unterschiedliche Varianten finden. Mir persönlich gefällt die Variante am besten, die die konkurrierenden Ziele zeigt, die der Projektleiter unter einen Hut bringen muss:

  • Terminziel
  • Kostenziel
  • Sachziel

Termine und Kosten tauchen  in allen Varianten auf. Das Sachziel wird im IT-Umfeld häufig auf die Funktionalität der IT-Lösung reduziert. Das wird meiner Meinung nach der Sache jedoch nicht gerecht, um die es im Projekt geht.

Wo kommen die Wünsche nach Funktionalität her? Passen die Vorstellungen der Personen, die die Funktionalität definieren, überhaupt zusammen? Ist Funktionalität das Einzige, was man am Ende des Projektes erhält? Oder spielen Faktoren wie zukünftige Erweiterbarkeit, Anpassbarkeit, Verlässlichkeit auch eine Rolle?

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