Geschäftsprozesse

Um diese Fragen geht es:
  • Wie arbeitet Ihr Unternehmen am besten?
  • Wie arbeiten Sie optimal mit Ihren Kunden und Lieferanten zusammen?
  • Wo gibt es Abhängigkeiten und Schnittstellen zwischen Prozessen?
  • Welche Informationen werden in welchen Prozessen verarbeitet oder gebraucht?
  • Wie liegen diese Informationen vor?

Geschäftsprozesse sind in einem ständigen Wandel. Nur wenn jeder im Unternehmen über seinen Tellerrand schauen kann, können sie optimal aufeinander abgestimmt werden. Dabei ist es egal, ob Sie Prozesse optimieren, vereinfachen, vereinheitlichen oder komplett neue operative Geschäftsmodelle entwickeln. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie klar sich Ihre Teams über die Prozesse und deren Zusammenspiel verständigen können.

Mit einem visuellen Bauplan schaffe ich Ihnen den Überblick. Selbst bei Strukturen, die über Jahre gewachsen sind. Verständlich, klar und effizient.

Ein Business-Bauplan wird ergänzt durch einzelne Prozessabläufe (meist BPMN oder EPK). So versteht jeder, was wann wo im Unternehmen passiert. Denn ein Team mit einem gemeinsamen Ziel vor Augen kann wesentlich schneller und effizienter arbeiten als eines, dessen Mitglieder sich gegenseitig behindern.

Mit Visualisierungen helfe ich Ihren Teams die Prozesse zu entwickeln, die für Ihr Geschäft optimal sind.

 

Mein Angebot
  • Analyse und Modellierung von Geschäftsprozessen
  • Vereinfachung und Vereinheitlichung von Prozessen
  • Visualisierung von Prozessübersichten für das Management
  • Business Process Reengineering
  • Methodische Beratung zur Prozessmodellierung (BPMN, EPK, Nutzenorientierung)
  • Coaching von Teams bei der Prozessmodellierung
  • Reviews von Prozessmodellen
  • Komplexitätsmanagement: Erkennen und Managen von Prozessabhängigkeiten
Fallbeispiele
Aufgabe:Wie bekommen wir unser Führungsteam dazu, ganzheitliche Maßnahmen zu entscheiden und sich nicht über Details zu streiten?
Ausgangssituation:Ineffizienz in den Prozessen verbunden mit verschiedenartiger IT-Unterstützung für ähnliche Aufgaben war der Anlass, eine Konsolidierung von Unternehmensprozessen anzugehen. Hierfür sollte im Führungsteam die erforderlichen Maßnahmen geplant werden.
Problem:Das Führungsteam hatte sehr unterschiedliche Sichten auf die Prozesse und die eingesetzte IT. Es bestand die Gefahr, dass nur Detailprobleme diskutiert und keine wirklichen Veränderungen in die Wege geleitet werden.
Lösung:In einem kleinen Team wurde mit einem Bauplan ein Gesamtüberblick geschaffen, der das Zusammenspiel von Geschäftsprozessen, IT und Organisation deutlich machte.
Ergebnis:Das Führungsteam war nach kurzer Zeit in der Lage ganzheitliche Maßnahmen abzustimmen und in die Wege zu leiten. Die Unterstützung im Führungsteam war größer, als bei bisherigen Maßnahmen.
Aufgabe:Wie können wir bewerten, ob das bestehende ERP ausreicht oder ersetzt werden muss?
Ausgangssituation:Ein Unternehmer im Einzelhandel war sich nicht sicher, ob das bestehende ERP-System für die weitere Entwicklung des Unternehmens geeignet war oder abgelöst werden sollte.
Problem:Da es keine Dokumentation der Geschäftsprozesse gab, erfolgte die Beurteilung des ERP Systems eher „aus dem Bauch“ heraus. Bei dieser Art Bewertung wird Mängeln meist ein höherer Stellenwert zugeschrieben als dem Nutzen.
Lösung:An nur zwei Nachmittagen wurden in Interviews alle Prozesse des Unternehmens grafisch dargestellt.
Ergebnis:Anhand der Prozess-Visualisierung konnten die Pros und Cons der bestehenden Lösung besser bewertet werden. Als Nebeneffekt wurden gelebte Vorgehensweisen hinterfragt und Prozesse optimiert.
Aufgabe:Wie können die IT-Managementprozesse zusammengeführter Abteilungen konsolidiert werden?
Ausgangssituation:Infolge einer Umorganisation im IT-Bereich wurden Abteilungen zusammengelegt. Der neue Leiter der Abteilungen wünschte eine Vereinheitlichung der IT-Management-Prozesse.
Problem:Die Abteilungen betreuten sehr unterschiedliche Arten von Anwendungen. Dies reichte von Eigenentwicklungen bis zu Standardprodukten. Teamgrößen und Arbeitsweisen waren sehr unterschiedlich. Gleiche Aufgaben wurden in jedem Bereich unterschiedlich benannt. Die Vorgehensweisen waren auf den ersten Blick nicht zu vergleichen. In den Teams herrschte große Unsicherheit.
Lösung:In Interviews wurden die unterschiedlichen Vorgehensweisen der einzelnen Teams analysiert und grafisch erfasst. Hierauf aufbauend wurde ein gemeinsamer Bauplan erstellt, der das Zusammenwirken der verschiedenen Teilprozesse/Aufgabengebiete zeigte. Die Benennung richtete sich nach dem Standard, der im Konzern vorgegeben war, jedoch nicht gelebt wurde.
Ergebnis:Der Bauplan diente als gemeinsames Referenzschema, in das die Vorgehensweisen aller Teams eingeordnet werden konnten. Schrittweise wurden Teilprozesse vereinheitlicht, wobei den Bedürfnissen der Teams Rechnung getragen wurde. Für die Unterscheidung verschiedener Prozessvarianten wurden objektive Kriterien festgelegt (wie Projektkosten, Projektdauer, Anwendungsklassen). In der Folge wurden die Vorgehensweisen vergleichbar und es konnten Synergieeffekte genutzt werden.